目标成本法的原理

1.目标成本法的原理

为了更有效地实现供应链管理的目标，成本管理应从战略的高度分析，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，每一项作业对整体目标的贡献。传统成本法局限于事后的成本反映。

2.目标成本法的特点

目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它的出发点是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。

3.目标成本法的实施程序

（一）以市场为导向设定目标成本1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论（考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等）后加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后，即进入制定目标成本阶段。利用价值工程寻求最佳产品设计组合。为实现产品规划的目标，组成跨职能的成本规划委员会，成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，开展具体的成本规划活动，成本规划活动目标分解到各设计部后，各设计部就可以从事产品价值和价值工程分析。把成本降低的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求，否则还需要运用价值工程重新加以调整，最后进入工序设计。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析与评价，一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，（二）在设计阶段实现目标成本，计算成本差距目标成本与公司目前相关估计产品成本（即在现有技术条件下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）相比较。

4.目标成本法与标准成本法分别在什么情况下适用

标准成本法，标准成本及其制定。标准成本差异的计算与分析以及标准成本的帐务处理构成了标准成本系统的主要环节。目标成本法是一种以市场导向（ Market-driven ），对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。

5.目标成本法与标准成本法差异

标准成本法，不仅是一种成本计算的方法，也是成本控制的制度。标准成本及其制定。标准成本差异的计算与分析以及标准成本的帐务处理构成了标准成本系统的主要环节。 目标成本法是一种以市场导向（ Market-driven ）， 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本

6.简述企业目标成本及其制定方法

目标成本指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。制定方法1、厂部直接编制成本计划。实行一级核算的企业。这种方法首先根据原材料、燃料和动力成本项目的消耗定额和计划单价计算这些项目的计划金额；其次根据计划期产品工时定额和每小时生产工人工资计算直接人工项目；对于制造费用项目则由归口管理部门提出有关预算，废品损失项目按照上期实际数额和计划期废品降低率计算。2、分级编制成本计划。它先由各车间编制本车间成本计划，这种方法通常要经过企业下达控制指标一一企业各部门编制成本计划一一汇总平衡(如果不能达到要求还要多次反复该程序)一一编制成本计划。3、厂部和车间相结合编制成本计划。该法由厂部负责直接材料类项目的编制，而车间则计划本车间的直接人工和制造费用项目。

7.目标成本法的三种形式

供应链成员企业间的合作关系不同，所选择的目标成本法也不一样。目标成本法主要有三种形式，即基于价格的目标成本法；基于价值的目标成本法；基于作业成本管理的目标成本法。（1）基于价格的目标成本法这种方法最适用于契约型供应链关系，而且供应链客户的需求相对稳定。供应链企业所提供的产品或服务变化较少，目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上，明确产品的市场接受价格和所能得到的利润，并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。在基于价格的目标成本法的实施过程中，供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤：应该使所有的供应链成员都获得利益，达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。（2）基于价值的目标成本法通常，需要供应链有相当的柔性和灵活性，要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品，这就增大了供应链运作的风险。必须重构供应链，以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实施基于价值的目标成本法，能够实质性地增强供应链的整理竞争能力。为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力，基于价值的目标成本法以所能实现的价值为导向，进行目标成本管理，即按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。这种按比例分摊的成本成为支付给供应链成员企业的价格。一旦确定了供应链作业活动的价格或成本，就可以运用这种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链，直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。许多供应链成员企业发现它们始终处于客户需求不断变化的环境中，变换供应链成员的成本非常高。成员企业必须找到满足总在变化的客户需求的方法。基于价值的目标成本法仍可按照价值比例分摊法在供应链作业活动间分配成本。供应链成员企业必须共同参与重构活动，以保证每个成员的价值贡献正好与许可的目标成本相一致。（3）基于作业成本管理的目标成本法这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系，要求供应链客户的需求是一致的、稳定的和已知的，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。要求供应链能够控制和减少总成本。