张珊珊 裴蓉
家族企业的“传承”与“冲突”，经常是紧随前后相伴出现的两个概念与话题。似乎一谈起家族企业，就总会联想到冲突，并引发人们对于家族内斗、豪门恩怨的许多遐想。在我国家族企业成长发展的早期，发生在家族企业传承中的冲突，最常见的大多是源于利益的冲突，源于对所有权的控制权的争夺。随着企业家认知水平的提升，家族企业在所有权方面的制度化进程带来的初步成效，虽然对于控制权的冲突依然存在，代际冲突的案例也随处可见，但是我们不难发现，发生代际冲突的企业案例中，拨开迷雾，凸显出来的则是源于价值观的冲突。
尤其是在那些独生子女是唯一接班人的家族企业，两代人的冲突表现，往往可以归属于价值观的差异，甚至由此引发剧烈的冲突。这些冲突的发生与发展，对于传承阶段的家族企业而言，其影响是不可忽视的。一方面影响接班人对于家族企业的接管与掌控，另一方面日久可能会直接影响家族企业的绩效以及可持续发展。我们通过深度访谈，对HX家族企业的传承与代际冲突进行了研究，在这里选择部分相关的内容与大家分享。
案例背景
HX家族企业是一家生产制造型家族企业，公司成立于1994年，在家族企业工作的家族成员，除了作为创始人的父亲，就是他的儿子—也是他唯一的孩子。目前，他和儿子共同参与公司的经营管理。父亲是总经理，负责企业的全面工作，儿子则是企业的副总经理，主要负责销售业务以及公司简单的行政事宜。由于两代人所处成长背景以及教育理想和思维方式等不同，对于公司的运营和发展问题等相关问题，两代人之间产生过严重的冲突，虽然目前还没有影响到企业的日常生产经营，但是作为潜在的爆发点，对于企业将来的发展会产生不良的影响。
HX家族企业的创始人，我们在这里称他为L先生。生于20世纪60年代初，初中毕业的他被分配到当地的国有企业工厂做流水线的生产工人，在原工作单位一干就是十几年，由于当时年轻气盛不想受缚于企业的约束，且其工作能力较强，想在社会中证明自己的能力，同时受到下海热潮的影响，L先生于1992年辞职创业。辞职后尝试过多种工作，但是始终没有找到自己心中理想的项目，大多以失败告终，最后还是干起自己最熟悉的行业，凭借他的好手艺以及产品质量的管控能力，与朋友N先生共同出资，承包了当地废弃的工业厂房作为生产用厂房，承接来自原单位的项目，成立了HX公司。
初创时期，二人合作得非常愉快，N先生主要负责公司内部产品的生产运营以及其他事务，L先生则对外负责新客户拓展销售的工作以及存量客户的联络，公司发展日益壮大，客户和订单数量都较之前有了大幅的提升，利润也逐渐增多，二人都非常欣慰于大家辛苦的付出。但是对于公司利润的分配问题，二人却产生了严重的分歧，N主张将利润进行分配，以享受工作带来的红利，而L主张将利润用于扩大再生产，为将来提高生产能力打下坚实的基础，但是二人始终不能达成一致，由此产生的分歧导致二人最终终止合作，在L先生强势性格的争夺下，N选择退出公司的生产运营，由L先生继续按照原有的合作方式与原工作单位保持合作。
对于正处在发展阶段的公司，只靠L先生一人打理公司内外的所有事宜是不可能的，于是在朋友的介绍下，L先生招聘了一名职业经理人，由职业經理人负责公司的生产运营工作以及其他行政事务性工作，L先生继续负责对外的拓展与维护。经过两年多的合作，L先生在与客户的接触中了解到，该职业经理人的一些做法与公司的经营理念背道而驰，导致公司损失了一个非常重要的客户，经过深思熟虑，L先生决定停止与这名职业经理人的合作。
企业经过多年的经营，各项工作基本都已经步入正轨，L先生想到还有几年自己唯一的孩子即将毕业，决定自己辛苦一段时间，全面负责公司的所有事情，等自己的孩子毕业之后直接到企业工作，帮助分担工作，同时也为儿子继承自己的事业做准备。在企业里，L先生说一不二的强势性格也逐渐被大家公认。
HX家族企业的交接班之路
接班人小J是L先生唯一的孩子，2011年毕业于中国某大专院校，专业是汽车商务，性格比较温和善良，主动性不是很强。原本计划在大专毕业之后继续学习，但是由于家族企业急需要自家人来到企业帮忙，同时L先生认为其子性格比较内敛，即使在外面工作，也很难有所成长和成就，不如待在自己身边，既能帮助分担工作中的事情，作为父亲L先生又能教孩子为人处世，帮助其成长。
L先生最初的设想是让儿子先在生产车间轮岗工作，了解公司产品的所有生产程序，掌握工艺技术，为以后的管理工作进行铺垫，然后逐渐参与公司的管理工作，直到最终把企业交给小J，自己则功成身退，享受天伦之乐。
但是对于自己的这个传承计划，创始人L先生心中也只是有个模糊的想法，并没有制定明确传承计划，更没有落实到纸面上。比如说确定接班人在企业工作几年之后进行交班，或者是接班人在工作中取得什么样的成绩，又或者是在什么状态下进行交班。L先生没有制定具体的时间表，也没有具体详实的传承过程。但是在最初的几年中，L先生确实按照自己脑海中模糊的计划执行，让小J从生产车间最基础的岗位开始，每一个岗位工作一段时间，直到掌握该流程所需要的技术，小J经历过所有的生产岗位，同时L先生还把公司最核心的生产工艺技术只交给小J。然后L先生让小J从生产车间走出去，跟他一起接洽公司的客户，把小J介绍给客户，让小J逐渐负责与客户之间的销售工作及后续的业务沟通交流。同时，L先生也深知财务工作对家族企业的重要性，即使企业里有专门负责财务工作的会计和出纳，但是作为企业的管理者对财务工作也一定要非常了解和熟悉，于是他让小J作为非专业财务人员，也开始学习公司的财务工作，甚至对于银行和税务机关对接的事务性工作也让小J参与进来，而财务人员则将工作重点放在最基本的记账和报税工作。
自小J正式进入企业工作到现在已经有将近八年的工作时间，现阶段已处于创始人与接班人共同管理企业的阶段。创始人L先生基本都在践行着当初的计划，但是唯独没有进行交班的意思。
小J从小为人比较宽厚且尊重长辈，即使父亲没有交班的意思，他也没有表达出任何的怨言，对父亲交代的事情认真办理甚至唯命是从。但是随着时间的推移，二人偶尔开始在工作中产生分歧，并积累到一定程度，逐渐形成了冲突。这些分歧与冲突中，有的是关于产品生产运营的，有时是关于公司发展转型事宜的，冲突严重时小J摔门出去，连续几天不去上班，甚至说出要出去找工作等话语，但是都被创始人L先生强势的风格所压制，为此小J只能选择缄默不再提及此事。
L先生虽然有着自己初步的传承计划，且基本已经开始按照计划执行，但是在经过长时间的培养之后却没有确定具体的传承时间，且在传承交接的过程中与其子产生过冲突，而冲突的发生又不利于传承的顺利进行，如何减少两代人之间冲突的发生，或者将冲突发生的程度降低，是HX家族企业面临的棘手问题。
随着小J参与公司经营管理的工作越来越多，父子俩人在某些方面产生冲突的频率在不断增加，但最终的结果基本都是以创始人L先生强势的风格结束。通过访谈，我们了解到二人的冲突有以下表现。
传承计划落实方面的冲突
小J来企业工作已经历练了将近八年的时间，但父亲既没有表达出交班的意思，也没有让他独立负责部分工作的想法，这难免让正等着大展拳脚的小J心中充满疑惑。是自己的工作能力没有得到父亲的认可？还是父亲有其他方面的担心或疑虑？虽然面对着迟迟未到来的交接班计划，接班人小J并未因为计划的迟到而做出过任何不当的行为或说出过任何不合适的话语，他还是按照之前的安排，听从父亲的指挥，继续从事自己的工作，但其心中还是有些许的波澜。
对于传承计划至今没有落实的问题，创始人L先生主动跟我们提到了。L先生心中存在这样的担忧：第一，儿子的学历不高。虽然学历并不能决定工作能力，而且很多在商场上驰骋的老将的原始学历并不高，但是他们依旧交出了一张完美的答卷，但是在L先生眼中自己的儿子因为缺乏高等教育思维能力的训练和学习，他的学习能力和思考能力还有些欠缺，思考事情和问题不周全，深度也不夠，至少没有达到自己的要求。第二，儿子缺少外部工作经验。当初由于L先生急于需要家里人来到企业协助其处理工作，于是让刚刚毕业的儿子来到企业，他没有任何在其他外部企业工作的经验，导致其缺少在社会中工作的独立、勇敢和担当，虽然经过在企业中多年的工作，经过自己的言传身教，已经有了很大的改观，但是如果让其独立处理企业中即将遇到的大大小小的问题，还是欠缺了一些。而且最近这几年国家对于首都功能的重新定位，使得企业在政策上即将面临更棘手和复杂的状况，再加上前两点的担心，对于传承计划最后一步的落实，L先生始终没有明确提起。
经营理念的冲突
HX家族企业自从成立到现在已经经过20多年时间，与其同时期成立的很多家族企业都已经成功实现上市或者是规模较自身大幅度的提高，成为实力强大的、在市场占有一定地位的民营企业。但是HX家族企业的规模只是与其自身刚刚成立时有了显著的扩大，而与同时期的其他家族企业相差甚远，严峻的是近几年来生产产值与自身相比也并没有实现大规模的增长。面对竞争日益激烈的市场环境以及公司近些年的生产经营情况，作为家族企业的管理者L先生有如下的想法：
企业扩张理念的冲突 小J的经营理念是作为家族企业新一代的管理者，他希望企业能够在保持与甲方合作的基础之上，提高生产能力，扩大生产规模，使本企业在该行业成为领军者。于是，在日常的工作中，他将所有事项的出发点都放在扩大生产规模这个问题上。他积极主动地与合作甲方联系，希望能争取更多的订单。由于现阶段HX家族企业生产的产品都是实验件，数量较少，他希望日后的批量生产订单也能由本单位承接。除此之外，接班人小J还积极了解生产线的上下游工作，其希望将来本企业能独立完成产品的大部分生产环节和流程，而将政策不允许的生产环节由本企业与其他企业合伙完成，以降低公司的生产成本。
而L先生对于公司的经营理念，与小J相比则保守很多。他认为自己白手起家把企业发展到目前的规模，已经十分艰辛与不易，他十分珍惜和满足于目前的经营状况，不主张大规模的扩张，以免辛苦获得的一切又付之东流。
转型理念的冲突 面对企业转型升级的紧迫形势，两代人也存在诸多冲突，主要表现在两个问题上：
一是，军转民还是继续保持原样？伴随着近些年国家针对军队改革的政策力度加大，使得HX家族企业的整体生产进度并没有前些年的生产进度紧凑，有些时候车间的生产计划比较宽松，HX家族企业根据生产计划的安排，可能会安排员工在周末进行休息，同时减少工作日加班时间，但是连续安排员工休息，对于生产车间的员工来说一方面减少了收入，另一方面也不利于员工心理状态的稳定，员工会认为公司的前景不如预期，导致员工情绪不高，积极性下降，甚至产生离职的想法。
针对此问题，小J曾经向父亲L先生提出建议，安排车间工人在空余时间生产一些民用金属制品，主要是面向广大群众使用的日用商品，而在渠道方面可以选择电商平台，这样不用耗费自己太多的时间。小J曾经做过调查，发现某些民用产品的月销售量还比较可观，而且如果能够实现多种类同时生产的话，既能解决生产车间部分时间生产能力不足的问题，增加公司的利润，网络销售还能及时收回货款，也许这个方向还是公司未来转型的重要突破点。
但小J的提议没有得到父亲的认可，L先生有以下几点考虑：
首先，没有合适的网店运营工作人员。合理利用空余时间生产一些民用产品，这个想法值得提倡，能够补充车间的生产能力不足问题，但无论是L先生本人还是小J的时间都被安排得比较紧凑，已经没有精力再负责其他事项，HX家族中也没有更合适的人选来进行网店的运营，公司的员工也没有网店运营的经验。其次，性价比不高。生产新的产品面临着资金和技术的投入，民用产品与军用产品相比，虽然技术含量较低，但是利润率也低，而且产品更新迭代的周期较快，后期需要持续投入更多的时间和精力在市场方面，与增加的利润相比，成本无疑需要付出更多。
其次，转型新行业还是保持不变？从2015年开始国家提出北京非首都功能疏解、实现京津冀协同发展的政策，大量的生产型企业面临重新选址建厂。
小J认为，在保证现有正常生产的同时，结合国家的产业政策，尝试一下新的行业，以避免突然的疏解腾退可能带来的停产问题，即使真的遇到不可抗力的事件，自己也可以进行选择，或许可以考虑放弃现有的行业而全身心投入到新行业中。
但L先生的想法不同，他认为即使将来面对不可抗力的政策问题，国家必定会给出一定的时间让企业做准备，当政策来临时，再根据政府的安排进行迁厂的工作就行，现在只需要留意选址的问题即可，没有必要浪费太多的时间和精力在此问题上面。至于尝试新的行业，在访谈中L先生谈到，自己当初辞职下海创业时尝试过很多行业都没有成功，更何况现在的市场环境较之前更复杂，竞争比以前更激烈，贸然进入一个新的行业，没有专业人士的参与指导或者没有成功的经验做借鉴，是很难取得成功的。
生产技术创新方面的冲突 虽然HX家族企业是生产制造型企业，但由于是手工制作，具有一定的技术含量，特别是有一部分产品需要应用核心技术。因此，HX家族企业的创始人L先生只把核心技术传给自己的孩子，也就是HX家族企业唯一的接班人小J，很多产品最后都需要经过L先生或者是小J的最后操作才能生产出产成品。虽然这有利于保护企业生产的核心技术，但两个人的时间和精力是有限的，这显然不利于企业生产规模的扩大，同时也限制了企业生产技术的提升。同时，多年以来HX家族企业长期在生产上依赖于L先生，导致自成立以来该企业的生产技术一直没有变化，也就不用提及技术更新进步的事情了。
接班人小J，对于新鲜事物比较敏感和易于接受，他已经意识到先进技术对于公司未来发展带来的威胁和挑战，为了避免与创始人发生直接的摩擦和冲突，他主动将3D打印技术介绍给父亲L先生，让父亲对该技术有所了解，希望父亲能意识到3D打印技术对于企业未来发展可能带来的冲击。如果父亲能同意根据公司的实力和经营理念，在日常的生产工作中增加对工艺和技术的研发投入，从而提高产品的技术含量，增强公司的技术实力，减少对企业带来的威胁和冲击，那就再好不过了。
经过几次与父亲的探讨后，小J发现父亲非常了解3D打印技术的发展现状，同时也了解3D打印技术在行业应用方面有一定的局限性，至少在他父亲看来，在未来的这几年内3D打印技术不会进入此行业而对企业的生产带来威胁，再加上企业自身规模小以及产品行业限制等原因，目前并不具备进行科研的条件，小J的建议也就暂时搁置了。
人员管理上的冲突
员工聘用方面的冲突 HX家族企业的产品都是手工生产，有一定的技术含量，但是对于员工的工作经验和学历水平要求并不是很高，即使以前没有任何相关工作经验，只要经过师傅的教学以及后续工作中的认真操作，对于掌握工作中的任何一个操作环节并不需要太多的时间，但此工作唯一的特点是：手工制作，对于体力的消耗会比其他工作要更多一些。因此，从事这一工种的员工在体能方面的支出比较大。然而现今社会愿意从事这一工种的人并不是很多，因而招聘新员工并不容易。对于HX 家族企业来说，虽然员工的流动性较小，但是对于扩大生产能力、增加员工数量却有一定难度，于是父子二人对于新员工的选择以及老员工的管理上产生了冲突。
小J是80后，对于同为80后、90后的青年员工特点比较了解，认为只要把这个行业的特点与辛苦都提前告知应聘者，如果应聘者愿意尝试从事这个行业，那么他就会把工作的机会给这个年轻人。如果在被录用之后或者由于工作的原因或者由于自身的原因不能继续从事此工作，那么至少在为公司员工选择与发展方面、为公司员工队伍的壮大方面做过努力，此做法值得尝试。
但L先生并不这样认为，他觉得80后员工不同于60后70后，他们比较自我，对于自己的认知和定位并不是特别清晰。作为企业主，对于员工的选择一定要全面、透彻，不能掉以轻心，要了解员工的经历、性格等各方面，否则公司就会成为新员工的“培训基地”，这样不仅没有成功地为企业解决新员工招聘的问题，反而在新员工的培训上面浪费了大量的时间和人力成本，甚至有可能会泄露一些产品所涉及到的重要信息。对于这样有可能赔了夫人又折兵的做法，L先生表示坚决的反对。
员工管理方面的冲突 由于大部分员工都是在本单位工作时间超过五年以上的老员工，对于公司的整体生产管理制度都比较熟悉，而且也已经遵从公司的运营工作安排，小J认为对于现有员工的日常管理应该放手交给车间主任，对于一些重大的人事问题，再由车间主任向领导反映，由领导出面解决，从而解放出自己的时间去做一些更重要的工作。
L先生的想法却大相径庭，他作为公司的创始人，始终把企业的生产放在第一位，并且他的大部分时间都花费在生产车间里面，关注生产的进度以及产品的质量是否合格的问题，还有一部分时间用来关心员工的情绪以及他们的家庭生活情况等。对于将生产运营以及车间的人事处理完全放手交给车间主任的问题上，L先生认为不妥。虽然车间主任在公司工作时间最长，对于产品的生产程序和要求比其他员工有更成熟的看法和处理方法，但车间主任本身是做技术出身，性格属于偏内向型，对于人员管理的问题没有什么经验，特别是处理车间员工的人事问题，不能让L先生完全放心。而对于本身规模并不大的生产车间来说，又没有再安排一个人员专门负责处理人事问题的必要，于是对于仍有余力的L先生来说，他自己宁愿把更多的时间放在生产车间，以保证车间的安全生产和平稳运营。
综上所述，父子两代人在诸多方面存在冲突，这些冲突主要是观念上的冲突（如表1所示）。
分析与启示
从这个案例中，不难发现，父子两代人在做好家族企业、保持家族企业持续发展的这一目标上是没有分歧的，对于儿子接班人的身份也是没有分歧的。他们的分歧与冲突，主要聚焦于经营管理理念的差异与冲突。无论是L先生，还是小J，面对这些分歧与冲突，应该如何应对？如何将父子之间的冲突尽可能降低到可控制的范圍之内并且不发生破坏性结果？我们在这里做一些建设性的回应。
对于经营管理理念上的差异问题，其冲突的焦点不在于企业是否要转型，而在于企业是否要升级。而企业是否要升级的决策，取决于企业主自身的认知升级。
作为创始人的L先生，依据过去几十年奋斗的经验—无论是成功经验还是失败经验，面对新的挑战，总是往回看，并且依据经验，总觉得还可以等一等。殊不知，新技术革命在产业领域的应用，却是日新月异，时不我待。今天面对的企业营商环境，与当年创业时期的环境相比，已经不能同日而语。他的经验未必还能适用于当前的形势。对于L先生来说，要改变的是企业是否要升级的问题。因此，作为创始人的L先生的认知升级迫在眉睫！如果认知升级做不到，那么他的现有认知就是这家企业的天花板了！
对于小J来说，作为接班人，已经能够对新技术、新动态有敏感性，有接纳度，这是非常可喜的，但是僅仅停留在一个想法上是远远不够的。小J也要对自己的认知进行升级，他的问题不在于提出了问题没有被接受而受到打击，而在于他对提出的问题打磨不够，不足以达到在家族企业内部创业的可行程度。如果小J能够站在企业经营的实操水平上考虑问题，比如：对于转型升级带来的技术困难和人才缺乏等L先生提出的一系列问题，应该有一些具体的方案和措施，对于投入资金以及资金的使用、成本的回收等，应该有一些具体的盈利分析。由此也说明小J的工作做得不够仔细、不够深入，没有体现出足够的说服力！小J表现出的“不当家不知柴米油盐贵”的状态，强化了L先生的不放心，也即L先生对小J“不信任”的重要原因。因此，小J还需要对自己提出的问题进行打磨。
关于人员管理上的差异问题。其冲突的焦点在于人才观、人力资源管理的差异。代际传承，一方面指的是企业主作为企业的创始家族，要选择自己家族的成员来担任新一任的企业主，掌控企业的经营大权。另一方面也是指作为一个组织形态，组织本身也是有代际传承的，这很大一部分投射在员工的代际更替。HX家族企业已经创立20多年了，创业时期和L先生一起打拼的老员工也到了退休的年龄，必然要换一批新人，而且是大面积的更换。
L先生从创办企业以及聘用“外人”的经历中得到的“感悟”和“启示”就是要牢牢控制企业的经营管理大权，决策权、管理权都不能旁落，因而大权独揽、事必躬亲，对员工只“使用”，而不考虑“培养”。其实他对于80后、90后的偏见也投射在他对于儿子的看法上。如何管理年轻一代员工，对于L先生来说是一个全新的挑战，是L先生以前没有经历过的，也是没有经验可以“套用”的。因此L先生需要学习新的管理知识和新的管理技能。
对于小J而言，他与年轻的80后、90后员工属于同辈群体，有同龄人的感知与理解，这是他的优势。但同样的问题是，他缺乏对于人员管理的具体方案与措施。更关键的一点是，他提出了给年轻人一些机会，可以对员工进行“培训”，但对于这些建议的落实可能同时给企业带来“风险”和“损失”的问题，却没有任何考量，更别说提出应对风险的措施了。如何在新理念新想法与新风险新损失之间建立制衡机制，是小J需要学习和掌控的驭人之术与识人之道。
对于传承计划的落实问题—家族企业的传承是一个过程，包含了接班的计划与对计划的管理。学者Sharma、Chrisman & Jess Chua于2003年对于交接班提出了7个维度（可行性、继任后的企业战略、宣布继承决定、继承人的选择和培养、家族的一致性、意愿、在位者移交领导权后的角色定位）共21个问题，来测量交接班计划的制定情况。虽然我们不能完全形而上学地照搬这些测量维度，但是从总体上来看，L先生的传承计划是模糊的、没有时间进度的，具有较大的随意性。在这里需要特别提出来的，是这种状态与做法带来的最大危害有两点：
其一，是不利于接班人小J的领导能力的培养。小J在企业已经工作8年了，虽然名义上已经做到副总经理，但实际上一直处于助理或行政助手的角色位置，主要承担的都是协助L先生的工作，而不是独当一面、独立决策。这种做法，培养出来的不是企业领袖，不是对他人具有影响力的人物，不是顶天立地敢说敢做敢于担当的一把手，而是领导的追随者，是任务的执行者，最多是一位到处拾遗补漏的大管家。如果小J铁了心想要“掌权”，在企业就会引发“双重领导”状态，一个企业有两种声音，管理层或员工就会站队，而做出选择的结果就是内耗的开始。这不是他们所愿意看到的结果。
其二，在传承关系方面，无论是L先生，还是小J，都需要重新认知自己在其中的身份角色。父子关系中，父亲和儿子的身份是一种家庭身份，而创始人与接班人的身份却是从家庭身份向工作身份的迁移，这两种身份交织在一起，都具有双重身份。而这两种身份所扮演的角色，是有一定边界的。两人都需要在交互关系中学会厘清自身角色的边界，学会与对方的身份角色相处。
对于小J，我们在访谈中，一再提到他本性善良，性格温和，秉承孝道，尊崇长辈，不敢违背父亲的意志，总是听从父亲的安排。作为父子关系，这样做无可厚非，但作为企业两代领导者的交接班关系，作为继承人，作为新一代的企业领袖，却是不合格的！一味的唯唯诺诺，是无法成为领导者的。
L先生总觉得小J还没有成熟，还不够完善，还要学习。但什么时候才是成熟而完善的？不在干中学，又如何能够“在战争中学习战争”？如果L先生不放手，恐怕小J就永远长不大，永远是跟在他身后的儿子，而不是接班人，不是企业的新领导者。
至于如何通过身份互动来协调两者之间的角色关系，最终又回归到了沟通上。首先，小J要学会如何与父亲沟通以保持亲情与信任，如何学会与企业创始人沟通，谈论企业的经营管理问题？通过小J的沟通来带动L先生的角色协调，至少更符合大多数国人的情感认同。
